CRM, Business Intelligence e Organigramma

Uno degli aspetti più banali e regolarmente sottostimati di un sistema CRM è il costo in termini di ore uomo nell'utilizzo dello stesso.
Ma una interessante conseguenza del suo uso è la raccolta di dati, spesso eterogenei perchè multiruolo.
Il primo segnale preoccupante, ancor prima del roll-out del progetto, è un eccessivo focus su dati provenienti da fonti "non umane", ovvero dati già esistenti su altri sistemi, come ad esempio ordinato, fatturato, pagamenti e varie amenità tipicamente gestionali.
Unendo questi due fattori, quindi il costo di utilizzo e l'esistenza di dati preesistenti, si ottiene una interessante implosione del sistema CRM in un sistema di Business Intelligence.

Per quanto gradevole possa essere da punto di vista estetico, è evidentemente sia uno spreco che un uso non corretto dello strumento.

E' quindi fondamentale iniziare a definire, in fase progettuale, gli attori ed il ruolo che dovranno giocare all'interno del sistema, valutando quindi i dati che si richiede essi generino e governino.

Una semplice equazione può aiutare a fare chiarezza: basta moltiplicare l'estensione del singolo dato, ad esempio quanti campi devono essere compilati, per la frequenza di compilazione.

• Costo = Estensione Dato X Frequenza compilazione

Per compensare questo costo, un sistema CRM è in grado di generare una serie di benefici, che aumentano notevolmente nella misura in cui sono inclusi nel progetto ruoli differenti, non solo al livello gerarchico, ma anche come mansione.

Il livello gerarchico può sembrare un imperativo perché è logico che il management, a vari livelli, debba interagire con il sistema, ma osservando l'equazione del costo si evince che, salendo nell'organigramma, il contributo sarà sempre meno interessante in termini di dati...e purtroppo non necessariamente più qualitativo.

Invece una molteplicità di mansioni permette di ottenere una base dati eterogenea, generata sul campo, che costruisce un disegno ricco e difficilmente ricavabile dai sistemi esistenti.

Analisi e definizione del modello ARC

Il primo passo è l'acquisizione (o la definizione) dell'organigramma, indagando ad un buon livello di dettaglio l'Architettura dell'azienda.

Successivamente si passa a verificare le Routine esistenti, in modo da evidenziare sia i processi che le interazioni presenti.
Questo secondo aspetto servirà in un secondo momento per ottimizzare e potenziare i processi grazie all'implementazione di automatismi (workflow)

Ultimo ma non meno importante, il sistema CRM deve rispettare ed enfatizzare la Cultura aziendale, perché l'impianto non sia conflittuale e adiacente agli usi e costumi delle persone.

Qualche spunto in più, non proprio leggero, si trova anche qui

Gestire il cambiamento

Se il sistema CRM non genera un cambiamento, è sostanzialmente inutile per non dire dannoso.
Ma il cambiamento deve essere progettato affinché sia possibile e la definizione del nuovo modello, o delle modifiche a quello attuale, è la chiave per il successo.

Un modello futuro troppo distante dal quello attuale è irrealizzabile perché conflittuale e probabilmente troppo costoso (v. equazione del costo), un modello troppo adiacente non fornisce dati oltre a quanto già a disposizione.

Oltre alla definizione di un corretto mix, è più semplice iniziare cercando di identificare le problematiche (Pains) e definire una sequenza di interventi per la loro risoluzione.

Nei prossimi articoli vediamo alcuni temi (Pains) classici su cui operare

Metriche, seconda parte

Parlando di opportunità, è naturale che il primo istinto sia di concentrarsi sulla cosiddetta Sales Pipeline, ovvero il modello che rappresenta su un grafico il ciclo di vendita ideale.
Questo però deve essere supportato da altre informazioni, perché la qualità del dato rappresentato si dimostri attendibile e quindi la lettura sia corretta.

Così come abbiamo visto nel precedente articolo, l'approccio alle metriche di adoption parte dalla misurazione delle quantità di dati introdotti e della qualità di questi.

Ecco qualche consiglio su quali dati valutare:

1. N. Opportunità create per agente nel tempo
2. N. Opportunità chiuse per agente nel tempo
3. Modulazione delle fasi delle opportunità aperte per agente
4. Durata della fase corrente nelle opportunità aperte

Vediamo ora la rappresentazione grafica di questi parametri, perché la scelta del tipo di grafico non è mai casuale e ha come primo obiettivo la leggibilità dell'informazione.

Metriche di adozione, opportunità

Per iniziare andiamo ad analizzare la tendenza della creazione delle opportunità. 

Questo dato andrebbe incrociato con quanto visto nel precedente articolo, ovvero la situazione della lead generation, ma prima di valutare aspetti complessi come il rateo di caduta delle opportunità,in fase precoce, un chiaro segnale di cattivo marketing, partiamo dai fatti base.

Anche in questo caso il dato cumulato fornisce una chiara tendenza e permette di separare facilmente i casi problematici.

Le opportunità chiuse sono molto interessanti, non solo per le chiuse/vinte, ma soprattutto per le chiuse/perse, perché il loro numero è un indice di buona applicazione delle procedure di vendita.

Per una prima lettura consiglio di valutare le opportunità chiuse in generale, facendo attenzione alla scala temporale perché dovrebbe permettere di apprezzare i cicli commerciali standard (circa 2,5 volte il tempo di chiusura medio)

Un'altra valutazione molto importante è l'utilizzo delle fasi dell'opportunità, perché se queste non sono usate correttamente, il funnel della Sales Pipeline risulta sfalsato.

In questo grafico sono rappresentate il 100% delle opportunità aperte per agente, suddivise nel colore per fase.

Questo permette di apprezzare quali fasi siano usate più spesso dagli agenti, in modo da identificare e correggere situazioni patologiche.

Il grafico può essere fatto sia in valore che in numero, il primo è più indicato quando la qualità del dato inizia ad essere affidabile. 

Molti sono i dati automaticamente registrati da Salesforce.com CRM, un paio sono particolarmente utili per identificare le opportunità trascurate.

Oltre a valutare banalmente le opportunità con le date di chiusura nel passato, indice evidente di trascuratezza, la durata in giorni e la durata della fase corrente sono particolarmente interessanti.

La durata in giorni è, appunto, da quanti giorni l'opportunità è aperta: quelle aperte da un tempo eccessivo sono da considerarsi praticamente chiuse perse.

Anche la durata della fase corrente, il tempo trascorso dall'ultima volta che si è modificata la fase, è un chiaro indice di trascuratezza, perché si presuppone che l'agente debba avere modo di procedere nel percorso di vendita affinché abbia una possibilità concreta di chiudere positivamente.

Metriche, ovvero l'importanza di misurare

L'utilizzo di un sistema CRM permette la misurazione diretta e indiretta di parecchi dati, però prima è necessario arrivare ad un buon livello sia di adozione che di qualità del dato.

Per questo è indispensabile seguire e supportare tutta la fase iniziale sia con un coaching costante che con alcuni strumenti che permettano la tempestiva misurazione di alcuni parametri di adozione, differenti da quelli di sviluppo del business

Per chi fosse già in possesso di una buona quantità di informazioni, può consultare le slide di un mio workshop di qualche tempo fa, rileggendole mi sono reso conto che sono più che mai attuali e intriganti.

Le slide si trovano a questo indirizzo su SlideShare.

Per i neofiti, ecco alcuni suggerimenti su cosa misurare per valutare lo stato di sviluppo del vostro progetto CRM Salesforce.com, in questo caso per l'area Sales

1. Generazione e qualifica di Lead nel tempo
2. Valutazione della generazione, in quantità e qualità, delle opportunità
3. Analisi delle opportunità trascurate

Generazione dei Lead

Può sembrare banale, ma la lead generation nasconde alcune trappole, in primis il cosiddetto "Collezionismo delle Informazioni" ovvero la raccolta di dati fine a se stessa.

Per valutare in modo completo l'uso dei lead e quindi importante misurare:

• Il numero di lead generati nel tempo dagli agenti
• Il numero di lead qualificati nel tempo, sempre per agente
• Il portafoglio lead per agente, valutando lo stato (basta aperto vs qualificato)

I primi due valori sono leggibili facilmente disegnando un grafico con il tempo in ascissa e la quantità in ordinata, cumulando settimana per settimana i valori e colorando gli agenti in modo diverso.

Il portafoglio permette di valutare quanto l'agente stia qualificando rispetto a quanto sia a lui delegato da qualificare.

In questa immagine possiamo facilmente vedere che, dopo un primo caricamento massivo, la lead generation si è sostanzialmente interrotta (il colore rappresenta l'agente)

Questo potrebbe essere un problema se i lead in questione non venissero lavorari, per questo è necessario valutare anche l'attività sui lead caricati.
Ma nel grafico qui a sinistra possiamo vedere una costante attività di qualifica, quindi i lead caricati sono "vivi" e lavorati abbastanza costantemente.





Nel terzo grafico è possibile valutare la situazione del portafoglio lead per agente, così a colpo d'occhio abbiamo una idea della quantità di lead ancora da lavorare rispetto a quelli già qualificati, indicatore grezzo ma di sicura efficacia

Nella seconda parte di questo post continuiamo parlando di opportunità...

Piccoli passi per raggiungere un Grande Obiettivo

Spesso i clienti hanno le idee confuse riguardo ai sistemi CRM, penso che il maggior problema non sia tanto la cultura o le metodologie, quando il sogno di poter usare uno strumento per raggiungere performance maggiori senza cambiare nulla nella routine aziendale.

Peggio ancora, in aziende dove le performance sono minate da gravi problemi, coltivare la speranza che la tecnologia possa risolverli assomiglia al mitologico canto delle sirene, che ha come inevitabile fine lo schiantarsi contro gli scogli.

In buona sostanza, l'adozione di un nuovo strumento è una operazione di change management, quindi va affrontata come tale.

Per questo consiglio un piano in tre passi, il cui segreto per il successo è di procedere per piccoli passi.

• Definire chiaramente il primo obiettivo, possibilmente introducendo solo pochi cambiamenti
• Formare il personale con esempi semplici e reali
• Monitorare l'uso dl sistema intervenendo tempestivamente a supporto della quotidianità

Definire il primo obiettivo

E' fondamentale isolare un set di dati che siano il meno possibile interdipendenti da altri, in modo da rendere il primo obiettivo raggiungibile in breve tempo senza coinvolgere altri reparti aziendali, che complicherebbero molto il vostro progetto.

Visto che il CRM si basa su alcuni oggetti principali, che ben rappresentano i processi da gestire, il mio consiglio è di concentrarsi sulla raccolta di uno e un solo oggetto di questi.

Ad esempio, nell'area vendite l'oggetto principe è l'opportunità, quindi potete chiedere ai vostri collaboratori di introdurre tutte le opportunità presenti e future, in modo semplice ma esaustivo.

Formare il personale

Il processo di cambiamento ha uno scenario attuale ed uno futuro, per questo esiste un percorso durante il quale si alterano delle abitudini.

Identificare le abitudini permette di costruire degli esercizi formativi per condurre gradualmente dal primo scenario al secondo, evitando la complessità.

E' la complessità uno dei principali nemici, insieme alla mancanza di motivazione e al senso di urgenza, costituisce la formula del fallimento.

Per questo è fondamentale raccogliere gli artefatti, ovvero il materiale attualmente in suo, per costruire un sistema simile al corrente ma implementato secondo uno scenario corretto.

In questo modo è possibile chiedere che, dopo lo sviluppo della formazione sulla teoria di base,  il personale introduca in primis alcuni esempi fittizi ma realistici, per poi passare alla attività di caricamento manuale delle informazioni attuali.

Questa attività, apparentemente inutile, è in realtà l'esercizio ripetitivo che permette di fissare l'obiettivo didattico in modo semplice.

Visto che, normalmente, le opportunità su cui si lavora sono in numero relativamente basso, questo esercizio è poco costoso, purchè sia supportato da informazioni a corredo precaricate, come ad esempio le anagrafiche.

Monitorare e intervenire

E' strano ma è raro che il management esegua una azione di controllo del roll-out del progetto, ecco perché tutti i vostri più buoni propositi sono destinati ad una fine rapida e dolorosa.

Il coaching quotidiano è una attività costosa, ma necessaria, per lo sviluppo della motivazione nel personale.

Spesso una cattiva gestione del tempo, sia da parte del personale operativo che dal management, uccide il progetto CRM perché questo finisce rapidamente in fondo all'elenco mentale delle priorità.

La disciplina della gestione del tempo, se correttamente esercitata, permette di ricavare uno spazio quotidiano corretto, né troppo impegnativo né eccessivamente trascurato.

Ecco perché è fondamentale negoziare i tempi in cui il progetto deve essere completato, ma consiglierei anche di definire un dettaglio in più: in quale momento della giornata le attività di caricamento devono essere effettuate.

Questo permette di modificare la routine e, quindi, creare il percorso di cambiamento desiderato, in modo organico e non casuale.

Metriche suggerite

• N.Opportunità per Agente create nell'unità di tempo, ad esempio per settimana
• N.Opportunità modificate (data creazione vs. data ultima modifica)
• N.Opportunità Chiuse (sia vinte che perse)
• N.Opportunità nuove sviluppate nel periodo: la data di creazione originale andrebbe preservata
• Bonus: N.Anagrafiche corrette o completate